部下をつぶす「クラッシャー上司」にならず、部下の力を引き出せる上司に求められる「コーチング」とは。前回（２１日）は、関連著書がある人材開発コンサルタントの谷益美さん（４３）に、まずは上司が自身の傾向を把握すべきだということを示してもらった。今回は、いよいよ具体的なコーチングに迫る。

　「コーチングを身に付けるには、まず自身が『コーチ』にならなければなりません」。謎解きのような解説を始めた谷さん。上司はチームの監督やコーチのようなもの。しかし、「ここを履き違える上司が少なくない。上司としてコーチ役になったにもかかわらず、選手の感覚を引きずっている。そこで部下と摩擦を起こすケースが実に多い」。

　どういうことか。「コーチとはチームのメンバーと対話する中で本人に考えることを促し、自ら答えを出せるようサポートする役。そこをわきまえないと、現場時代の自分と比べ、部下に『違うだろ！』と声を荒らげることになる」。確かに。「もう俺がやる！」と部下から仕事を取り上げる上司がいるが、それは監督が打席に入るようなもの。本来の任務ではない。

　「部下にすれば何が悪かったか、どうすればいいのか学びにつながらない。部下の成長は止まり、チーム全体の成果も下がる」と谷さん。「上司が目指すのは『名選手』ではなく『名コーチ』。ただちにスイッチを切り替えるべきです」


　切り替えた上で、コーチングを支える三要素として谷さんは「聞く」「質問する」「伝える」の三つを挙げた。「中でも土台は『聞く』です。話を聞くことができれば、コーチングの基本はＯＫ」と強調する。


　なぜ「聞く」がコーチングにつながるのか。谷さんは言う。「人に話を聞いてもらううちに、頭の中が整理され、新しい視点に気付いた経験はだれにもあるでしょう。『聞く』は受け身に見えて、実は相手に大きな影響を与えます」

　そうか、聞けばいいのかと思っていると、谷さんは腕を組む。「ですが、人の話を聞くのは意外と難しい。自分の意に沿わないと、最後まで聞かないうちに口を挟みたくもなる。耳に音が入る『聞く』ではなく、注意深く進んで耳を傾ける『聴く』技術を要します」

　話を聞いた上で、相手に考えさせるのが「質問する」スキルだ。例えば部下が失敗した場合、上司は部下に事情を問うだろう。「こういう質問は『情報収集型質問』と言います。それで終わっては部下に成長はない。『問題は何だと思う？』『これからどうしたい？』など、気付きを促す質問を加えたい」と谷さん。「考える間を与えるため、沈黙に耐えることも」と言う。

　思考を促すには、上司の働き掛けも必要。アドバイスや指導、励ましなどさまざまだが、谷さんは言う。「大切なことは、きちんと相手に伝わるように伝えること。これが『伝えるスキル』です」と言う。

　例えば、客への対応に問題がある部下の場合。「今日の接客態度、よくなかったね」と上司は言いがちだ。だが谷さんは言う。「それは『意見』を伝えているだけ。部下をへこませて反省させても、どこが悪かったか分からず、改善につながらない。根拠を明確にし、きちんと言語化して伝えることです」。なるほど。「ガンガンやれ！」という感覚的な上司では、部下は育たないわけだ。

　「コーチングは決して特別なスキルではなく、誰もが磨けるもの」と谷さんは言う。そうやって人を育てるところに未来は開けるのではないだろうか。

　（三浦耕喜）